Par le Bureau d’Etudes Zalis Paris
La prévention des difficultés des entreprises constitue aujourd’hui un enjeu économique, social et humain majeur. Pourtant une question perdure : pourquoi les dirigeants hésitent-ils à activer des mécanismes préventifs ?
Les trois principales causes identifiées de mise en difficulté des entreprises en 2026 sont les suivantes :
- Dérive du BFR et Retards de Paiement : Le retard moyen des délais de paiement clients dépassent les 14 jours, pesant sur les trésoreries.
- Faiblesses Logistiques : Des « supplychains peu résilientes » qui désorganisent la production.
- Chocs exogènes (Réglementaires, Énergétiques, Géopolitiques) : La volatilité du Brent et du gaz européen (TTF) se traduit par une hausse des coûts de production, de transport et d’approvisionnement pour les entreprises.
Prix du baril de pétrole brut (Brent) et du Gaz TTF en €
Source : LSEG Datastream
Lecture : Au 26 mai 2026, le prix du baril de pétrole s’élève à environ 100 € le baril, tandis que celui du gaz TTF atteint près de 47 €.
En 2026, la hausse des prix de l’énergie et des matières premières mobilise davantage de trésorerie pour financer les cycles d’exploitation des entreprises. Cette hausse entraîne une pression accrue sur les coûts de production et sur les besoins en fonds de roulement (BFR). Suite à la fermeture du détroit de Ormuz, le prix du Brent retrouve des niveaux proches de 100 € le baril, un seuil qui n’avait plus été atteint depuis le début de la guerre en Ukraine.
Défaillances d’entreprises (micro-entreprises incluses)
Sources : Défaillances d’entreprises – novembre 2025, statistiques, Banque de France
Lecture : L’année 2026 s’ouvre sur un niveau de défaillances historiquement élevé, avec un pic observé dès le mois de janvier.
Avec 18 986 procédures collectives ouvertes depuis le début d’année, le 1er trimestre 2026 se clôture sur une hausse de +6,4 % des défaillances.[1]
À compter de 2025, 79 % des grandes entreprises et ETI exposées à la hausse des prix de l’énergie indiquaient une augmentation du coût des matières premières. Cette évolution exerce désormais une pression négative sur la trésorerie de ces entreprises.
[1] Altares, Etudes de défaillances et sauvegarde des entreprises en France – T1 2026.
Une montée structurelle des défaillances
Une hausse significative des défaillances parmi les ETI et les grandes entreprises
Les défaillances d’entreprises par tranche d’effectif
Sources : Altares, Etudes de défaillances et sauvegarde des entreprises en France – T1 2026
Lecture : Au T1 2026, sur 18 986 défaillances recensées, 14 311 concernent des entreprises de moins de 3 salariés.
Les entreprises de moins de 3 salariés concentrent l’essentiel des défaillances. Pour autant, la dynamique est plus défavorable pour les entreprises de 20 à 49 salariés : entre le T1 2025 et le T1 2026, leurs défaillances augmentent de 13,2 %, contre 11,2 % pour les entreprises de moins de 3 salariés.
Évolution des emplois menacés en France par trimestre
Sources : Altares, Etude de défaillances et sauvegarde des entreprises en France – T4 et bilan 2025[1]
Lecture : En 2025, 267 200 emplois sont menacés.
Sur ce 1er trimestre, plus de 75 000 emplois sont menacés, un niveau record depuis la crise de 2009.
En outre, l’augmentation de la taille moyenne des entreprises défaillantes sur la période contribue à la hausse du volume d’emplois menacés.
[1]FTI Consulting (2025). Comprendre les défaillances d’entreprises en France.
Des dispositifs de prévention peu mobilisés
Choix des procédures en fonction du niveau de difficulté de l’entreprise
Source : Les procédures amiables au bénéfice des entreprises en sortie de crise – Banque de France[1]
Lecture : La cessation des paiements marque le basculement des procédures amiables et de Sauvegarde vers les procédures collectives de Redressement judiciaire ou de Liquidation judiciaire.
Face à la montée des crises économiques, le droit français propose un dispositif gradué de traitement des difficultés. La cessation des paiements marque le basculement des procédures amiables et de sauvegarde vers les procédures collectives de redressement judiciaire ou de liquidation judiciaire. Elle intervient lorsque l’entreprise ne peut plus faire face à son passif exigible avec son actif disponible.
Avant la cessation des paiements : Les procédures amiables et de Sauvegarde
- Mandat ad hoc : procédure souple et confidentielle, sans contrainte de délai, visant à faciliter la négociation avec les créanciers.
- Conciliation : cadre plus structuré, mobilisable jusqu’à 45 jours après la cessation des paiements, si celle-ci est récente.
- Sauvegarde : seule procédure collective préventive, ouverte avant la cessation des paiements, mais encore très peu utilisée.
Après la cessation des paiements : Les procédures collectives
Le redressement judiciaire est engagé lorsque la cessation des paiements est constatée, avec une perspective de poursuite d’activité tandis que la liquidation judiciaire entraine l’arrêt définitif de l’activité et réalisation des actifs.
[1]Banque de France (2021). Les procédures amiables au bénéfice des entreprises en sortie de crise.
Histogramme des défaillances d’entreprises en France au premier trimestre sur 5 ans
Sources : Altares, Etudes de défaillances et sauvegarde des entreprises en France – T1 2026[1]
Lecture : Au trimestre 1 2026, 18 986 défaillances ont été enregistrées dont 12 836 en liquidations judiciaires directes, 5 767 en redressements judiciaires et 383 en sauvegarde.
La procédure de sauvegarde permet d’aborder les difficultés avant la cessation des paiements. Cependant, son recours au tribunal reste perçu négativement par beaucoup de dirigeants, qui l’associent à une situation d’échec freinant ainsi une intervention préventive.
Pourtant, la procédure de sauvegarde affiche un taux de réussite nettement supérieur à celui du redressement judiciaire, avec environ 62 % des plans adoptés. [2] À l’inverse, seuls 21 % des dossiers ouverts en redressement judiciaire ont abouti à un plan de redressement sur la période 2019-2023. Une intervention précoce augmente ainsi significativement les chances de pérenniser l’activité de l’entreprise.
[1]Altares T1 2026. Etude défaillances et sauvegardes des entreprises en France.5
[2]Legal Rescue. Redressement judiciaire : quel taux de réussite en 2024 ?
Les mécanismes de bascule vers la crise : facteurs humains et organisationnels
L’effet tunnel décisionnel
L’« effet tunnel » survient lorsque le dirigeant focalise son attention sur une information ou une hypothèse unique, au point d’écarter progressivement les autres options.
Il limite progressivement la capacité du dirigeant à remettre en question son analyse initiale. Même face à des signaux d’alerte croissants, les décisions tendent à suivre la direction, ce qui peut retarder les ajustements nécessaires ou le recours à une aide extérieure.
Le poids de la culture d’entreprise
Le modèle français, caractérisé par un poids hiérarchique élevé et un individualisme fort, aurait tendance à ralentir la prise de décision et limiter la subsidiarité. Ainsi, la transmission d’informations échoue dans beaucoup de situation de crise, entraînant alors des incidents (contenu mal hiérarchisé, formulations implicites, mauvais interlocuteur, transfert émotionnel…).
Vers une approche proactive de la prévention et du traitement des difficultés
Renforcer le recours aux dispositifs préventifs comme levier de survie
Pour renforcer la qualité des décisions et améliorer la performance collective, les dirigeants gagnent à instaurer des boucles de rétroaction structurées (diagnostic, actions, résultats, nouveau diagnostic). Ce fonctionnement permet de mesurer l’atteinte des objectifs, d’ajuster les choix stratégiques et de favoriser une prise de décision plus éclairée.
Méthodologie d’analyse et d’amélioration des processus de gestion inspirée de la méthode ALARM
Sources : Patrick HOUVET, Erreur, biais cognitifs, effet tunnel et travail d’équipe en chirurgie : leçons de l’aéronautique pour la sécurité des soins opératoires, 2025
Lecture : Inspirée du secteur de la santé, la méthode ALARM analyse les facteurs humains et organisationnels d’une défaillance pour prévenir sa récurrence.
À l’image de la médecine d’urgence, le sauvetage d’une entreprise exige coordination, rapidité d’exécution et analyse structurée. La méthode ALARM repose sur un principe simple : les défaillances résultent rarement d’une seule erreur individuelle, mais le plus souvent d’une succession de facteurs.
Devenue une référence dans le secteur hospitalier et recommandée par les plus hautes autorités de santé, cette approche permet d’identifier les causes profondes d’une crise avant qu’elles ne deviennent critiques.
Appliquée au monde de l’entreprise, elle favorise le passage d’une culture de la faute à une culture de la résilience et de la sécurité systémique, en mettant en lumière des leviers opérationnels de redressement et de prévention.
Identifier et exploiter les signaux faibles de dégradation
Indicateurs financiers
Indicateurs opérationnels et structurels
La pérennité d’une entreprise peut reposer sur la capacité des dirigeants à prendre rapidement des décisions, même impopulaires. À l’inverse, le retard ou l’insuffisance de mesures engagées peut accélérer la dégradation de la situation, jusqu’à compromettre la survie de l’entreprise.
Le bénéfice d’un regard externe dans la gestion de crise
Le modèle Crew Resource Management appliqué aux Entreprises en difficultés
Source : Fort Hill Group, Crew Resource Management, 2021
Lecture : Le Crew Resource Management (CRM) a été développé à la fin des années 1970 et au début des années 1980 afin d’améliorer la communication, la coordination et la conscience situationnelle des équipes dans le secteur aéronautique.
Le modèle de Crew Resource Management (CRM), issu de l’aéronautique, est une approche de gestion fondée sur le développement des compétences non techniques : communication, leadership, prise de décision et coordination d’équipe en environnement critique. Cette méthode repose notamment sur des mécanismes de validation croisée et de contrôle systématique visant à sécuriser les décisions dans des contextes à forte pression.
Dans le monde de l’entreprise, et plus particulièrement dans les situations de redressement, le CRM peut contribuer significativement à la réussite des transformations en améliorant la circulation de l’information, l’alignement des équipes et la capacité d’adaptation face aux défis opérationnels et financiers.
Le rôle des acteurs judiciaires
Le rôle du commissaire aux comptes dans la prévention des difficultés
Le rôle des cabinets de conseil dans l’accompagnement des entreprises
CONCLUSION
La montée des défaillances d’entreprises ne relève plus d’un phénomène conjoncturel, mais bien d’une transformation structurelle de l’environnement économique.
Le recours à des dispositifs préventifs, l’intégration d’indicateurs avancés et l’apport d’un regard extérieur participent au succès des entreprises.
Face à la multiplication des transformations et des crises, la capacité d’une entreprise à s’entourer des bons acteurs, à prendre les bonnes décisions au bon moment et à instaurer une dynamique d’action continue devient l’un des principaux marqueurs de résilience et de pérennité.
RÉFÉRENCES
LSEG Datastream
Banque de France- Défaillances d’entreprises – novembre 2025, statistiques.
Comprendre les défaillances d’entreprises en France | FTI Consulting
Altares Trimestre 1 2026. Etude défaillances et sauvegardes des entreprises en France.
Étude de défaillances T1 en France 2026 – Altares
Banque de France- Les procédures amiables au bénéfice des entreprises en sortie de crise
Les procédures amiables au bénéfice des entreprises en sortie de crise | Banque de France
Altares Trimestre 4 et Bilan 2025. Etude défaillances et sauvegardes des entreprises en France.
Etude défaillances et sauvegardes des entreprises en France – Altares Trimestre 4 et Bilan 2025
Legal Rescue. Redressement judiciaire : quel taux de réussite en 2024 ?
Redressement judiciaire : quel taux de réussite en 2024 ?
Patrick Houvet, Erreur, biais cognitifs, effet tunnel et travail d’équipe en chirurgie : leçons de l’aéronautique pour la sécurité des soins péri-opératoires, 2025.