Par Robert Lambert, Directeur Zalis Auvergne-Rhône-Alpes
Une clé pour le déploiement sans faille d’une stratégie : l’ajustement des ambitions à la maturité de l’organisation
Le paysage économique post-COVID est complètement changé. Certains secteurs sont en surchauffe tandis que d’autres sont pénalisés, que ce soit par des ruptures d’approvisionnement (composants électroniques) ou des difficultés à trouver du personnel (hôtellerie et restauration), dans un univers fortement marqué d’une part par la digitalisation, et, d’autre part des aspirations nouvelles tant des consommateurs que des employés. Ces bouleversements vont conduire nombre d’entreprises à redéfinir leur stratégie face à la nécessité de gérer les impacts passés de la crise, prêts, pertes… et de saisir les opportunités du nouvel environnement.
Ces stratégies seront en général bien pensées, bien articulées, et seront synthétisées dans un business plan stratégique, , permettant, sur papier, d’atteindre les objectifs assignés par le chef d’entreprise. Fonctionneront-elles ? Telle est la question.
Le déploiement d’une stratégie pour une entreprise est un changement d’asymptote par lequel tous les collaborateurs vont anticiper, agir, réagir différemment. L’impulsion donnée par la Direction doit donc se traduire par un ensemble d’actions cohérentes et coordonnées nécessaires pour atteindre les nouveaux objectifs. La réussite de la stratégie repose donc sur trois éléments clés :
- L’adhésion
L’ensemble des collaborateurs, à titre individuel et à titre collectif, doit comprendre la stratégie et y adhérer, en voir la nécessité et les avantages. La mise en place de la stratégie nécessitera des efforts inhabituels demandant une motivation supérieure.
- Des processus forts
L’impulsion donnée, pour éviter des pertes d’énergie et des effets de désordre doit être canalisée et amplifiée par des processus coordonnés, précis, efficaces, et mesurés.
- Un processus d’itération et d’amélioration
La motivation des collaborateurs associée à des processus efficaces permettra d’obtenir des résultats. Cependant, la réalité est souvent différente de ce que l’on attend, et les processus ne sont jamais parfaits. Il est donc important de mesurer, ajuster, itérer pour continuer à progresser.
Si ces 3 points ne sont pas traités, la meilleure des stratégies faillira. Ceci est parfaitement expliqué par l’article de Daniel Cohen, président de Zalis : « Stratégie d’entreprise : du poids des habitudes à la maturité » dont on citera le paragraphe introductif : « La capacité à évoluer de l’entreprise, notamment à mettre en place un plan stratégique, repose sur le degré de maturité de celle-ci. Plus une entreprise a un degré de maturité élevé, plus elle sera capable d’évoluer. Pour procéder à cette évaluation, la structure de l’organisation de l’entreprise et le facteur humain sont prédominants. Le défi est de savoir casser le poids des habitudes et de partager un sens commun avec toutes les parties prenantes de l’entreprise : le management, les employés, les investisseurs, les partenaires et surtout les clients ! »
Une stratégie bien élaborée aura toujours un effet motivant, voire euphorisant. Cependant le chef d’entreprise doit garder en mémoire que « l’ennemi est à l’intérieur ». Pour éviter le risque d’un déploiement défectueux, il faut donc évaluer le degré de maturité de l’organisation, tel que défini par Daniel Cohen, par rapport à l’ambition de la stratégie et à l’amplitude des changements attendus. L’évaluation doit être faite de façon lucide et critique, et un œil externe peut être salutaire. En fonction des résultats, le chef d’entreprise pourra si besoin ajuster les différents paramètres de sa stratégie, et travailler sur la maturité de son organisation, ce dernier point prenant souvent du temps. Ensuite, il pourra procéder à un déploiement dans lequel les éléments de stratégie et la maturité de l’organisation seront en adéquation. De façon concrète, les ambitions seront souvent revues à la baisse, ou plus étalées dans le temps, mais les chances de succès seront considérablement augmentées.