Toute entreprise dans une phase délicate de son exploitation est susceptible de se retrouver un jour face à une crise de trésorerie. Cette crise peut mettre l’entreprise dans une situation critique. Dès lors il s’agit de survivre.

Il devient donc urgent et important de ne pas se laisser totalement asphyxier. Les réflexes et les habitudes acquises en gestion courante de la société doivent alors changer et vite.

Il conviendra alors de choisir entre divers scénarios, lequel a le meilleur impact sur la crise en cours.

Il s’agit ici de traiter de l’importance du pilotage par la trésorerie des entreprises en difficulté.

Face à une crise de trésorerie la première réaction est souvent une focalisation sur le compte de résultat au détriment du bilan. Ce phénomène est souvent amplifié par des pratiques qui tendent à définir des critères de performances basés sur le CA, le BPA, ou encore le cours boursier pour les plus grandes entreprises… Les décisions sur la trésorerie sont du coup prises dans l’urgence sous la pression des tiers.

Peut-on anticiper l’arrivée de la crise ? Il existe souvent des signes avant-coureurs mais encore faut-il les reconnaître et/ou accepter de les reconnaître. Les signes les plus fréquents sont :

– sur un marché stable : des projections de ventes à venir trop optimistes,

– les objectifs individuels des commerciaux que l’on corrige à la hausse en cours d’exercice,

– des pratiques tarifaires revues à la hausse (pour améliorer les marges) comme à la baisse (pour vendre à tout prix),

– des retours sur investissement dont on souhaite faire baisser la durée : comme par exemple la sortie plus rapide d’un produit (qui risque d’être mal fini) sur le marché,

– et plus classiquement : des décalages dans les règlements fournisseurs, une accélération de la rentrée des comptes clients.

Tout cela se concluant par une première crise de liquidités.

Dès que l’entrée dans la crise est détectée, il faut stopper rapidement l’hémorragie.

Avant tout, il s’agit de changer les habitudes et c’est là que se situe le réel challenge.

La première action est souvent d’afficher et de partager avec tous le « burn rate » (ou sortie de trésorerie) hebdomadaire. L’objectif étant de le maîtriser et de créer un sens de l’urgence. Souvent une équipe extérieure, rodée à ces situations de crise, saura créer le bon rythme dans l’action, car les leviers d’actions sont souvent connus et souvent les mêmes.

La bonne gestion des risques opérationnels et hors bilan aura un impact positif. Les risques hors bilan doivent être identifiés car ils peuvent avoir une très forte incidence en terme de trésorerie lorsque l’on souhaitera réduire la voilure (par exemple : il est souvent nécessaire de verser des indemnités aux tiers externes avec lesquels un contrat en cours serait interrompu).

L’extraction du cash du bilan est une des actions à privilégier. Les sources génératrices de trésorerie étant multiples dans une entreprise, elles doivent toutes être mises à contribution. Mais toutes ne produisent pas le même résultat dans le même délai. Donc, il s’agira de définir les priorités opérationnelles et les méthodes de cession pour chaque type d’actifs en fonction du temps disponible.

Voici, quelques exemples de classes d’actifs :

– propriétés intellectuelles, noms de domaines sur l’Internet,

– outils de production, équipements,

– stocks,

– foncier,

– …

Il faudra veiller à utiliser la bonne méthode de cession pour la bonne classe d’actifs. Ainsi, il est possible d’utiliser sa force de vente interne, des professionnels du retournement, des cessions de gré à gré, ou encore des ventes aux enchères, …

Prenons l’exemple de la cession du stock par ses équipes internes, il sera pertinent d’afficher le bon prix de liquidation pour que le stock parte dans les bons délais et de rémunérer sa force commerciale interne pendant cette phase difficile.

Dans cette période, les dettes seniors seront renégociées.

Des tableaux de bord efficaces doivent être créés. Les stratégies de crise ne doivent pas laisser la place à l’intuition mais répondre à une logique, elles nécessitent un suivi méticuleux des décalages de trésorerie, des coûts fixes et variables, du BFR, …

Comme « générer du cash prend du temps et coûte du cash », il est important de savoir simuler tous les scénarios de sortie de crise : statu quo, réduction de voilure, cession partielle ou totale, cessation d’activité et liquidation…

Pour cela, l’approche pratique consiste à choisir un horizon de simulation et à modéliser les flux de trésorerie :

– pour les revenus : Identifier les sources de liquidités : balance clients, revenus financiers, licences et royalties, vente d’actifs… Déterminer et projeter les décalages d’encaissements ; Estimer les revenus futurs (en-cours de commandes nets, cessions d’actifs).

– Pour les charges : Identifier les montants et récurrences des coûts fixes (loyers, salaires, impôts & taxes) ; Identifier les postes et la récurrence des coûts variables d’après la balance des frais généraux ; Identifier les coûts directs de production d’après les en-cours et les ordres de fabrication ; Déterminer et projeter les décalages de décaissements.

A partir de ces éléments, manager par le cash consiste à utiliser les tableaux de bord et le plan de trésorerie pour prendre les bonnes décisions; en identifiant les variables clés de pilotage ; en simulant des scénarios de sortie de crise ; en choisissant une stratégie sans complaisance.

En conclusion, la sortie d’une crise de trésorerie se conclut d’abord par un retour à l’équilibre d’exploitation, puis par la reconstitution des fonds propres ; en parallèle, il faut renégocier la dette et surveiller la capacité de l’entreprise à la servir.